對企業開展經營管理和數字化建設，首先需要認識企業的特點，對企業進行分類。企業類型的常規劃分有行業維度、規模維度等，今天我們根據企業的資產結構差異進行劃分：重資產企業與輕資產企業。一般按照如下方式進行判斷：

從存貨資產占比、產品特征、行業特點等入手，可以繼續將重資產企業細分為制造企業和重資產服務企業：

• 業務拓展：業務拓展必須來自于擴大設備資產的投資，如通過輸變電工程建設變電站、輸電線路等，建設公路、鐵路、機場等。
• 資產運營：固定資產運營水平的高低影響較大，即關注固定資產的投入、運行和處置全生命周期成本管理，一旦設備停運影響極大。
• 物資形態：主要用于在建工程的工程物資、儲備物資、備品備件等。
• 技術更迭：技術更迭較慢，企業設備資產的投資見效期長，不會很快打水漂，甚至設備資產折舊期結束仍能正常運營。
• 產品形態：產品為基于固定資產為基礎提供的服務，基本無實物形態產品。
  我們在三類企業中分別選取三家不同規模、不同行業的典型上市企業，針對這些企業的2021年度財報進行分析：

我們可以整理出下面的分析圖表，得出如下分析結論：

1、固定資產和在建工程占總資產比重：三家輕資產企業都未超過10%，平均值僅為4.45%；三家重資產服務企業都超過35%，平均值達到59.06%；三家制造企業則位于中間，平均值為29.94%；

2、存貨占總資產比重：重資產服務企業與兩家輕資產企業都較低，未超過0.3%；三家制造企業都超過3%，平均值達到10%；

3、銷售費用占總營業成本比重：重資產服務企業以ToB為主，普遍較低，均未超過2%，平均值僅為0.76%，幾乎忽略不計；輕資產企業ToC為主普遍較高，最低也超過8%，平均值達到20.78%；三家制造企業里，除ToC屬性的珠江啤酒較高外，其他兩家ToB企業也都未超過3%，三家平均值為6.9%；

4、總資產占比最高的資產：三家重資產服務企業均為固定資產，三家制造企業均為貨幣資金，輕資產企業則沒有明顯規律。

1、組織架構：局限于固定資產運營的部門，還是擴展到實物、工程項目、物資、財務等全生命周期管理的部門。

2、主數據：固定資產與實物管理的界限和關系，固定資產與形成固定資產的在建工程的關系。

3、業務流程：局限于固定資產形成后的登記、入庫、出庫、盤點等業務，還是將存量和增量的全過程管控、實物資產運營、成本管控等統一納入。

4、分析報表：基于規模和組織架構的簡單二維分析，還是到效能、成本和運營等全方位的數據分析。

總而言之，重資產服務型企業的核心聚焦難題體現在如下幾點：

三、建議解決的方法措施

建立1個組織：建立資產全生命周期管理的領導組、管理組、專家組和IT組。要求領導組管得住，能決策指導；管理組推得動，能橫向協調；專家組來源廣，能覆蓋各專業；IT組有經驗，能推動業務數字化落地。

發布1套標準：建立和發布企業內部統一的業務規范和技術標準，如設備臺賬和參數規范、實物資產目錄、項目概預算與會計科目映射表、檢修作業標準、缺陷定級和處置標準等業務規范，以及資產編碼、項目編碼等技術標準。

敲定2個邊界：確定主數據的范圍和邊界，如以固定資產作為邊界，還是以實物設備作為邊界；再如在建工程（項目）是否納入管轄主數據。確定組織架構邊界，即局限于實物資產管理部門，還是延申至全生命周期管理的其他部門。

沿著7個步驟執行，即如下：

1）建體系：構建資產全生命周期管理體系，明確資產管理目標、戰略和計劃；

2）理業務：梳理企業內外部的資產管理業務，確定好業務對象和流程邊界；

3）研問題：針對核心、難點問題進行專題研究，如賬卡物一致、成本歸集分攤等；

4）定協同：以資產管理的邊界為基礎，確定內外部集成協同關系；

5）制藍圖：繪制資產全生命周期管理的業務、應用、集成、技術和數據架構藍圖；

6）選試點：選擇某子公司、某部門或某類資產開展試點工作，以點帶面推動工作；

7）數字化：基于前述工作成果研發數字平臺，落地資產全生命周期管理。

總而言之，即明確建設目標，確定工作組織方式，設計業務架構、規范和藍圖，明確存量盤查和增量管控的工作方式，選定試點單位，分步開展試點建設和全面推廣。

最終，我們通過“搭建一套體系、繪制一幅藍圖、建成一套平臺”，支撐企業資產全生命周期管理全鏈條業務的能力，對其數字化轉型、資產實物和價值管理起到全面支撐的作用。